鄙视链顺序是卖体力,卖纸,卖软件,卖课,卖信息,卖关系。


对你最后一句话有点疑问,对于一个第一天就在思考顶层问题和解决问题的人来说,这真的是好的职业规划吗?毕竟没有实操的,架空在一切理论即便是大数据base上的经验只能解决数据库里有的问题,对于创新遇到的问题,或者很实际的问题,没有自己的经验。这和一毕业做VC一样的道理。


管理咨询服务的一般是企业的CXO,或者是N-1的领导。这些领导人经常会有很多重要的问题需要回答,但是手下人(因为能力、知识、时间或是利益冲突的原因)回答不了、回答不好、回答不全面、回答不严谨。

这些问题,要么动辄涉及上亿上十亿的投资,要么影响着现有的几亿几十亿的生意/利润,花几百上千万来为重大决策上个保险一般来说都是很值得的投资。

比较常见的,顶层管理者需要回答的战略性问题包括但不限于:

  • 某某产品的市场到底有多大?增长率是怎样的?未来增长会集中在哪些客户群体/地理区域/价格区间/销售渠道?要想在这些快速增长的地方占据优势,需要哪些投资?需要企业建设哪些能力?

  • 需不需要收购上/下游的某个/某些企业?如果收购了,能有多大的协同效应?怎么最大化协同效应?会有哪些潜在风险?怎么最小化潜在的风险?

  • 现有的组织结构,工作流程,产品组合是不是适合当下和未来市场/技术/经济形势的变化?如果不适合,需要做哪些改变,为什么?

  • 我的市场份额大量流失给竞争对手,我的手下找了100条理由,到底哪些是真的原因,哪些是借口?我需要做哪些改变来应对?

  • 市场上出现了新技术/新趋势(e.g.区块链,数字化),我的手下对这些新技术/新趋势也一知半解,这些新技术/新趋势能不能应用在我的企业里?能够带来多大的价值?在未来3-5年里怎么实施,能最大化这些技术给我的价值?

  • 公司的利润率相比竞争对手的财报一直偏低,但我手下的每个部门老总都说自己做的比竞争对手好,到底是价值链的哪个环节输给了对手?怎么能赶上/超越对手?

这些问题,都是顶层管理者会经常思考,但是一般在现有组织中不能被很好回答的。

一是没有足够的知识/能力和人力去做足够深入和严谨的研究,二是由于各个部门/环节都不够中立,作出的回答会有失偏颇,大多数时候两种情况都存在。

这也是为什么,咨询公司总会说,能够给即使是最初级的员工很好的职业起点的原因——你从第一天开始需要解决的就是顶层管理者在思考的问题。


提供营销解决方案,包括:行业市场分析、市场战略制度、营销组合、市场管理、销售管理、品牌管理、渠道和客户关系管理等(渠道调查,包括战略咨询过程中,咨询公司人员往往需要以特别的身份深入各种渠道和终端调研,比如白酒行业,那就去各种酒店饭店,以各种身份套出各种品牌酒类的市场占有率,客户的口味偏好和选择的原因等)。

按照客户要求和企业特点,搭建管理平台,利用先进的信息化管理技术实现企业改进和转型,提高业务效率和盈利水平。例如,信息系统(ERP,CRM,OA)的实施、企业网站规划和设计、电子商务模式的设立、网络营销咨询等。

人力资源规划、人才招聘和管理、团队建设、职能职责和岗位设置、报酬体系、绩效管理体系、员工培训体系、职业生涯体系、人才测评咨询、员工管理体系。(托管聘用制即劳务派遣制就是一种节约成本的方法。甚至于BPO,项目外包)

财务管理专家,深入企业现场进行调查研究,收集各类财务数据结合财务报表来分析企业的全方位运营状况,我们知道会计是“商业普通话――通用语言”,我也应该知道财务报表就是企业的“体检表”,通过对财务报表和相关财务信息的分析我们可以分析出企业所体现出来的各种表象问题,而后如果企业需要管理咨询介入,管理咨询师便会针对问题可能的多种来源进行排查,比如下到生产线上去询问生产工人的工作情况,跑去各渠道了解市场推广和消费者特点等,这样的实地考察的思路其实就像医院医生給病人诊断病情一样,在初步了解了病人的病情后往往要求病人去进行各类检查,CT、X光、核磁共振、验血等,对于病情的诊断进行确认,随后才能对症下药。(对公司财务方面的初步分析在我们这章要讲的重点——战略咨询过程的前期就需要完成一部分,详见下文)。



对这个问题,很官方的很上台面的解释,就不多说了,随便谷歌一下或者去维基百科查查就都知道。
对管理咨询公司是干嘛的,或者说他们对客户的价值是什么,或者说企业聘请管理咨询公司的目的是什么,说点儿“接地气”的说法。

1. 不要迷信管理咨询公司,无论是麦肯锡、德勤还是罗兰贝格……等等这些天价收费的大牌管理咨询公司,记住,没有第三方比你更清楚你的情况。
有一个经典段子很能说明这一点:
一天,一个农民赶着一群羊在草原上走。迎面碰到一个人对他说:“我可以告诉你,你的羊群有几只羊。”他用卫星定位技术和新的网络技术将信息发到总部的数据库……片刻后,他告诉农民共有1460只羊。农民点头称对。随后,他要求农民给他一只羊作为报酬,农民答应了。不过农民说:“如果我能说出你是哪家公司的,您能否把羊还给我?”那人点头。农民说:“你是麦肯锡公司的。”那人很惊讶地问农民是怎么知道的。农民说:“有三个理由足以让我知道你是麦肯锡公司 的:1、我没有请你,你就自己找上门来;2、你告诉了我一个早已知道的东西,还要向我收费;3、一看就知道你一点都不懂我们这一行,你刚刚抱走的那只根本 不是羊,而是只牧羊犬。”


2. 他们的优势或者说是价值在于,作为专业吃这碗饭的机构,他们给很多的企业“咨询”过,没吃过猪肉也见过猪跑,和你存在信息不对称,或许能为你带来些新启发,新思路,能多了解了解别人是怎么做的。这是一个价值点。

3. 很多时候,你不惜重金聘请管理咨询公司的最主要原因是:在你推行一项新战略,调整组织架构,改变管理流程…等重要改革时,通常需要赢得上面的支持,也会遇到企业内部不同利益小团体的抵触。而管理咨询公司的作用,是借他们的嘴巴说出你想说的话,给你的想法和计划戴上“权威”的光环,更有利于推行你的计划——“你们看,全球最牛逼的麦肯锡都认为我们应该……”,这能堵上很多人的嘴。万一失败了,也更容易找到借口和理由:“卧槽,这是最牛逼的麦肯锡给出的意见呢,他们提的方案都不靠谱,你还想要老子咋样?”

高大上的管理咨询公司为什么要按你的想法出建议?图样图森破!……你是甲方呢!稍加暗示,管理公司自然有人知道该怎么做。人家可是通音律的老手,又不傻。

这就是很多情况下的真相。


管理咨询的最大特点是看上去很美好,但是呢又没有事后负责的机制和激励,所以绝大部分时候以及情况下都是一锤子买卖,以及表演系丛生。
如果把收费模式改造成“因为采用这种模式而继发利润或市场规模增长的比例”的话,您,会看到潮水退去很多人没有穿内裤。


行业分析报告一般都是展示咨询公司调研、分析能力、猛戳客户痛点以促进项目成交的。

调查交易对象的背景,我如果没理解错的话,一般都是投行之类的干的,和咨询公司没多大关系。

具体是干什么的,就是给建议,辅助执行,确保方案落地。除此之外,还有其他高附加属性。


已经被这个问题的霸气给折服了。话说,领导,您有大项目要推进是么?